Rozmowa z Dariuszem JASICZKIEM, prezesem zarządu, głównym udziałowcem Tomaszowskich Kopalni Surowców Mineralnych „Biała Góra” Sp. z o.o.
Czy to dobre rozwiązanie być jednocześnie właścicielem i kierować firmą?
Sadzę że tak i to dla obu stron. Dzięki temu można uniknąć niepotrzebnej drogi przekazu właścicielskich wizji rozwoju firmy przez często bardzo zhierarchizowaną strukturę jej organów. Zawsze uważałem, że im mniej poziomów zarządzania dzieli mnie od najniższego szczebla firmy, gdzie realizowane są jej podstawowe cele, tym można szybciej, lepiej i skuteczniej dotrzeć do powstających tam problemów, zrozumieć je i natychmiast reagować.
No tak, ale nie w każdej firmie taki model zarządzania jest możliwy. Poza tym chyba jest to okupione przez pana ciężką pracą?
Tak, to prawda. Przedsiębiorstwa wielozakładowego z kilkutysięcznoosobową załogą nie da się poprowadzić przy takim modelu zarządzania. A co do pracy - żadna nie jest zbyt ciężka, jeżeli się ją lubi i jeżeli widać jej efekty.
Nie wygodniej jednak byłoby patrzeć na „Białą Górę” tylko z poziomu właścicielskiego?
Przepraszam, ale patrzenie na firmę z poziomu właścicielskiego kojarzy mi się wyłącznie z czekaniem na dywidendy. Odkąd jestem w „Białej Górze” nie pobrałem jeszcze dywidendy, mimo że przez wszystkie lata miałem taką możliwość. I nie chodzi o to, że kupiłem kopalnię, nie licząc na zyski. Powszechnie znane jest powiedzenie: kto uważa, że pieniądze nie są ważne, nie powinien angażować się w biznes. Na razie jednak pieniądze te bardziej potrzebne są kopalni, aby doprowadzić ją do światowych standardów.
Pamiętam, że w poprzedniej naszej rozmowie -jesienią minionego roku - mówił pan o swoich dość niekonwencjonalnych metodach pracy z ludźmi. Na początku 2005 r., kiedy Polskę odwiedził Jack Welch, śledziłam jego wypowiedzi na temat metod zarządzania i widziałam wiele podobieństw.
Mnie również uderzyły te zbieżności, tym bardziej że nie czytałem nigdy „podręczników” J. Welcha, znałem go tylko ze słyszenia. Tymczasem okazało się, iż tak jak J. Welch uważam, że w biznesie nie ma takiego etapu, na którym można odsapnąć, a podstawową domeną każdego menedżera powinno być dążenie do coraz większej wydajności pracy ludzi, którymi kieruje. Podczas naszej poprzedniej rozmowy, mówiłem pani o mojej metodzie zarażania ludzi pomysłami i pozostawiania ich na pewien czas z problemem do samodzielnego rozwiązania. To podnosi wartość człowieka w jego własnych oczach i przynosi niesamowite efekty. Mówiłem o konieczności determinacji w pozbywaniu się najsłabszych pracowników, którzy się nie sprawdzili, po to, by nie generować zbędnych kosztów i nie zaniżać poziomu reszty załogi. O tym samym mówił J. Welch podczas spotkania w Warszawie z polskimi przedsiębiorcami.
No właśnie, a dlaczego Kopalnia „Biała Góra” nie uczestniczyła w Forum 500, które Jack Welch otwierał?
Ponieważ nigdy nie pretendowaliśmy do tego, by znaleźć się w tym prestiżowym gronie. Być może, w tym roku złożymy stosowne zgłoszenie do Listy 500. Mówię być może, bo najpierw trzeba skupić się na zrealizowaniu tego, co zaplanowaliśmy na ten rok, a będzie to rok nieprzeciętny.
Co takiego wyjątkowego założył pan sobie do zrealizowania w tym roku?
Jest bardzo wiele zupełnie nowych pomysłów. Niektóre są już w trakcie realizacji. Te, które bezpośrednio wiążą się z Kopalnią „Biała Góra”, to wprowadzenie nowych, nie znanych dotąd w Polsce produktów dla chemii budowlanej i przemysłu ceramicznego. Wejście w kooperację, a być może także kapitałowo w firmy w Rosji i na Ukrainie. Masowe dostawy naszych piasków na rynek węgierski. Wdrożenie nowej technologii osuszania piasków itd.
Wygląda na to, że nie zabraknie panu pracy w najbliższym czasie.
Rzeczywiście, tego się nie obawiam. Rynek, w którym działamy, to wciąż wyzwanie, wciąż jest coś do zrobienia, stawiamy sobie bardzo wysoko poprzeczkę i dzięki temu nie jesteśmy w tyle za Europą. A to, że będzie dużo pracy, to mnie bardzo cieszy. Przerażeni są troszkę moi współpracownicy. Twierdzą, że trzeba będzie wydłużyć rok do co najmniej 400 dni, a dobę do 30 godzin. Ale ja wierzę, że wszystko uda się zrealizować, nie zmieniając kalendarza.
Co przede wszystkim zadecydowało o sukcesie „Białej Góry”, której większościowy pakiet udziałów nabył pan pięć lat temu od Ministerstwa Skarbu Państwa? Wtedy nie było to przedsiębiorstwo kwitnące…
Dzisiaj jest. Za tym kryje się jednak ogromny wysiłek, związany z realizacją wielu przedsięwzięć, które zadecydowały o obecnej kondycji firmy, o osiągnięciu przez nas przodującej pozycji w branży.
Chociaż kopalnia, którą kupiłem w 1998 r. nie była przedsiębiorstwem upadającym, bo wypracowywała niewielki zysk, to jednak bardzo wiele było w niej do zrobienia. Była to bowiem firma o nadmiernym zatrudnieniu, nieefektywnej strukturze zarządzania, dysponująca starym, zużytym sprzętem. Słowem, wymagała gruntownej restrukturyzacji, związanej z redukcją kosztów, poprawą jakości produktów i wydajności pracy, rozwojem efektywnej działalności marketingowej. Konsekwentna realizacja tych przedsięwzięć zaowocowała sukcesem.
Jaka była jego „cena”?
Było to okupione ogromnym zaangażowaniem moim i wielu moich pracowników. Ja dodatkowo naraziłem się na krytykę, a nieraz szykany miejscowych polityków, samorządowców, mediów i pracowników, z których znaczna część w wyniku restrukturyzacji firmy straciła pracę. Zwolnienie niemal 300 osób w tak małej aglmeracji nie mogło przysporzyć mi zwolenników ani wśród osób zwolnionych, ani władz samorządowych. Dodatkowo, trzeba pamiętać, że kopalnia zanim ją kupiłem była przedsiębiorstwem państwowym, w którym nikt nie kontrolował zasadności zatrudnienia. Poza tym mocno zakorzenione było tu hasło: „co państwowe, to nasze” - nie muszę chyba pani tłumaczyć, co to oznaczało. Z 400 pracowników pozostało 130. Proszę sobie wyobrazić, że przy tak zmniejszonym stanie zatrudnienia udało się znacząco zwiększyć produkcję piasku. Dla porównania: w 1998 r. wydobycie wynosiło zaledwie 600 tys. ton rocznie, natomiast w zeszłym roku - 1 mln 100 tys. ton. W tym roku „Biała Góra” dostarczy na rynek 1 mln 300 tys. ton gotowego produktu, natomiast w 2006 r. - powyżej 1,5 mln ton.
Zwiększenie wydobycia jest przede wszystkim efektem wysokiego wzrostu wydajności. To, że udało się zmobilizować pracowników „Białej Góry” do tak wydajnej pracy, uważam za sukces. Przysłużyło się temu także wprowadzenie nowej organizacji pracy. Istniejące wcześniej działy przestały być centrami kosztów, a zaczęły działać na zasadzie „firmy w firmie”. Rozwiązanie to okazało się bardzo efektywne.
Czy to oznacza, że tych 130 pracowników, którzy zostali, to ci najlepsi i niezastąpieni?
Przede wszystkim w mojej nomenklaturze nie ma pojęcia „człowiek niezastąpiony”. Sam także nie uważam się za niezastąpionego. Ująłbym to tak: 60 proc. tych ludzi to prawdziwe aktywa firmy - jej kapitał, w który warto inwestować. Są to ludzie, którzy po okresie przejściowym chcą się realizować, rozwijać i nietrudno obudzić drzemiące w nich możliwości. Pozostałe 30 proc. nie do końca potrafiło się jeszcze zaadaptować. Około 10 proc. będzie musiało być zwolnionych i zastąpionych nowymi pracownikami. To nie są łatwe decyzje. Takie są jednak realia każdego biznesu. Firma musi stawiać wymagania, żeby dobrze funkcjonować. To nie jest moja zła wola - to ekonomia.
Dużo zmieniło się także w zewnętrznym wizerunku kopalni od czasu, gdy pan ją kupił.
Jest to widoczne na każdym niemal kroku. Priorytetem jest bowiem rozwój spółki, inwestycje i nowoczesność. W „Białej Górze” mamy najnowocześniejszy sprzęt urabiający i transportowy. Muszę przyznać, że z mojego prywatnego życia wniosłem do kopalni umiłowanie do najlepszych marek. Pracuje tutaj sprzęt tylko najlepszych firm: Caterpillara, Tatry, Siemensa, Phillipsa, Krebsa. Dzięki temu, że stale inwestujemy w nowe urządzenia, w szybkim tempie rośnie wydajność, a także jakość naszych produktów. Jesteśmy audytowani przez renomowane światowe laboratoria i za każdym razem uzyskujemy bardzo dobre oceny.
Jesteście praktycznie potentatem… Czy to nie usypia waszej „czujności”?
Nie. Jak już wcześniej powiedziałem, w biznesie nie ma etapu, na którym jest czas na odpoczynek. Nasze moce produkcyjne nie są jeszcze w pełni wykorzystane. Szacuję, że chłonność polskiego rynku na piasek wynosi nieco ponad 2 min ton rocznie i tyle piasku moglibyśmy bez problemu dostarczyć. Znacznie chłonniejszy jest rynek zagraniczny i tam będziemy szukać nowych odbiorców.
Tym bardziej że w krajowym rynku mają swój udział także inni producenci…
Są to jednak zwykle maleńkie firmy, posiadające złoża niewielkiej zasobności. Nie są więc w stanie konkurować z „Białą Górą”, która eksploatuje największe złoża piasków kwarcowych w kraju. W Polsce prawdziwą konkurencją dla nas jest w zasadzie tylko jedna firma. Działamy jednak w różnych obszarach geograficznych, oferujemy nieco inne produkty i nie wchodzimy sobie w drogę. Zawsze twierdziłem, że konkurencja to najlepszy „motor” do jeszcze bardziej wzmożonego działania.
Jeśli dobrze zrozumiałam, planuje pan istotnie zwiększyć eksport. Czy zagraniczne firmy operujące w tej branży co „Biała Góra” także nie stanowią dla was konkurencji?
Owszem, stanowią, ale i one będą musiały wziąć pod uwagę, że w końcowym rozliczeniu wygra oczywiście nie tylko produkt dobry, ale i kosztowo przyswajalny, a tu na pewno będziemy konkurencyjni.
Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiała GRAŻYNA GARLIŃSKA